Блог
en

Как привить стартап-культуру в большой корпорации

Запускать новые проекты внутри корпоративных гигантов — задача неординарная. Как преодолеть сопротивление бюрократии внутри компании, создать нужные настроения среди коллег и топ-менеджеров?

Марина Вострикова, руководитель службы клиентской поддержки Bitrix24, делится собственным опытом запуска стартапов внутри крупной компании.

Перед тем как рассказывать про опыт, важно понять, что именно подразумевается под словом «стартап» в каждой конкретно взятой корпорации. В Bitrix так называется проверка гипотез, которая может занимать какое-то время и привлекать какое-то количество ресурсов, человеческих и финансовых. 

Что такое стартап внутри нашей корпорации? 

Этот такой себе троянский конь, когда ты находишь идею, тихо что-то делаешь сам, понимаешь перспективу. Иногда бывает так, что идея эта вроде как уже реализована и ей все по чуть-чуть занимаются, но нет выделенной функции или ответственного за нее. Но в любом случае начинаешь ты ею заниматься самостоятельно. И когда появляются первые реальные результаты, создается подразделение, куда нанимают или перекидывают сотрудников. 

Так и появляется стартап — полноценный отдел, масштабируемый после своего зарождения. 

При этом фаундер внутрикорпоративного стартапа — это не визионер, а скорее оптимизатор, представляющий компании возможность сократить какие-то издержки или больше зарабатывать за то же время.

Риски для репутации при неудачной попытке запуска корпоративного стартапа: как подстраховать себя

Во-первых, нужно быть психологически готовым к неудаче. 

Вы можете собирать отовсюду лучшие практики, пробовать разные варианты, выполнять десятки или сотни попыток, адаптировать все под реалии корпорации. Но обычно мало кто в большой системе хочет меняться. «Если все работает, зачем вообще ваши новшества?»

Такое противостояние будет, наверное, всегда, и нужно быть уметь не тонуть в негативных откликах на свои идеи.

Во-вторых, инновацию нужно сразу обозначить именно как стартап, ну или проект по цифровизации. К стартапам объективно отношение другое, помягче: все понимают, что это такая штука, которая может взлететь, но может и упасть. 

Если же говорить об этом как об обычном проекте, отношение руководства и коллег может быть другим: «Взялись за новую задачу и не вытянули ее, некомпетентность». Все ждут от проекта железного результата, и если он не получен, то будет восприниматься как провал. Сотруднику внутри корпорации это точно не нужно. 

Но, конечно, приятного даже в случае неудачного стартапа тоже будет мало. Всегда найдутся желающие поговорить за спиной, напомнить начальству и так далее — какая-то потеря репутации и управленческого веса все равно будет. 

С другой стороны, если человек создает все больше и больше успешных стартапов внутри корпорации, то эффект обратный — больше веры, больше поддержки новых идей, в том числе не только от боссов, но и от сотрудников. И в первом, и во втором случае многое зависит от корпоративной культуры. Универсального рецепта нет.

Как воздействовать на коллег, которые противятся инновациям

Для решения подобных проблем можно и нужно использовать метод «удушающих объятий». 

Метод «удушающих объятий» — это спокойный постоянный формат общения с нужным человеком на нужную вам тему. Информация дается аккуратно и дозированно, но регулярно — пока у человека не сформируется понимание необходимости изменений в нужную для стартапа сторону.

На старте у вас может быть огромная схема веток направлений, куда это может пойти внутри компании, но человеку стоит нести только маленький кусочек. Большинству людей тяжело охватить глобальный план сразу, тем более на слух. Поэтому важно приносить только маленький кусочек ближайшего шага, понятную и измеримую цель. 

Кроме того, важен фактор своевременности — необходимо делать правильные шаги сразу же. 

Как продвигать инновацию с равными или с руководством

К результатам деятельности стартапа будут иметь отношение руководители соседних подразделений? Тогда очень важно привлекать и информировать их на ранней стадии, и именно с ними придумывать концепт. Учитывая их мнение, не оспаривая их экспертность, вы закладываете фундамент в свой проект. 

Союзники внутри большой корпорации не менее важны, чем сама хорошая и реализуемая идея. 

Если же приносить уже сформированное, готовое, то эти заинтересованные стороны могут оказаться в неведении и сопротивляться просто потому, что их мнение не учли. Поэтому чем раньше вы поговорите, просто за чашкой чая, в формате «вот у меня есть такая идея, что думаешь?», тем легче будет потом. 

Далее, если на определенном этапе фаундер начинает чувствовать сопротивление из соседних отделов, то, скорее всего, он встал на чужую территорию. Здесь нужно срочно доносить: «я пришел к тебе с добром и миром!». Объяснять, что угрозы нет, ущерба нет, то, что я делаю, даст вот такой результат и тебе, и мне (а лучше — х2 тебе и х1 мне). 

Когда человек начинает понимать, что вся эта деятельность не для того, чтобы подчеркнуть его косяки, а именно про win-win, вы получаете еще один кирпич в основание своего проекта. Но нужно быть готовым к тому, что такие отношения выстроить быстро не выйдет, нужно время (и, опять же, «удушающие объятия»). 

Как проводить работы по запуску корпоративного стартапа с подчиненными

Иногда директивно, в рабочем формате начальник-сотрудник, иногда многократными разговорами, аргументацией: кого-то проинформировать, кому-то дать задачу, кого-то увлечь, у кого-то мнения спросить, просто чтобы он чувствовал, что высказался.

Общая проблема тут схожа с руководящим сегментом: в большом коллективе очень тяжело предложить какие-то изменения или исправление ошибок при том, чтобы никто не подумал, что ты сейчас кидаешь камень в их огород. Люди очень ревностно относятся к результатам своей работы и к их оценке коллективом, тем более — руководством. 

Поэтому это очень сложная задача — указать на недостатки, никого не обидев. Можно говорить только словами, которые выражают перспективность нововведения, не указывая на недостатки, только лишь в превосходной степени, как будет хорошо, когда мы дойдем в ту точку. Но иногда нужно проявить жесткость и настоять на своем, но не просто «я сказал», а донести суть. 

Примеры из опыта компании Bitrix

Из внутренних экспериментов-стартапов в компании выросло 5 полноценных отделов, улучшающих работу всего предприятия в целом. Формально, конечно, это не предпринимательская, а продуктовая деятельность. Новый продукт или некий процесс, который обеспечивает возвращаемость клиентов или обеспечивает рост других важных показателей. 

Один из первых стартапов компании был сфокусирован на том, чтобы разгрузить сотрудников от неосновных задач: обучением новичков занимался не специальный отдел, а разные люди. 

В данном случае стартап по адаптации новоприбывших был некой вынужденной мерой, поэтому ему никто не сопротивлялся, на всех уровнях было только понимание. Проект стал таким себе «благоприятным стартапом», был относительно быстро запущен, реализован и позже его забрали к себе HRы, что логично. Теперь все новички в Bitrix проходят через это подразделение. 

Когда цель нужна всем и все понимают, для чего она, тогда есть и поддержка. Это легкая история для корпорации.

Но бывают проекты, которые не всем понятны, не всеми поддерживаются, потому что их участники из «разных миров». Дальше будет именно такая, сложная история. 

Наш отдел занимается работой с клиентами. Это некий call-центр по сбору проблем, в который обращаются и «частники», и «корпораты», и B2B, и B2C. Сегодня ты говоришь с обычным человеком, который самостоятельно что-то делает в маленьком бизнесе, завтра это человек из большой компании, который хочет автоматизировать свой отдел (последних больше). 

Для кого важны вопросы по воронкам и работе в CRM — это нужно для отладки отдела продаж, другие могут принести задачи взаимодействию с канбаном или еще какими-то модулями (у нас их много). Есть клиенты, приносящие конкретные сценарии: ему нужно, чтобы спецы из компании посмотрели, как у него это развито сейчас, и помогли внедрить новые решения. 

В целом часть вопросов в «Битрикс24» закрывает не продукт, а какие-то интеграции (от маркетплейса до кучи других решений). И отдел поддержки занимается дистрибуцией возникающих вопросов и инцидентов. Таким образом, саппорт стоит в первой линии бизнес-окопов и собирает много важной информации.

Кроме отдела поддержки, в компании был отдел документации, существовавший очень странным образом: локальные маркетологи писали документацию, каждый делал это по-своему. 

Общего формата не было. Нужно было объединить все это в единый отдел авторов и влить в русскую команду иностранных специалистов. В результате компания смогла бы: 

  • повысить качество;
  • сократить издержки;
  • оптимизировать работу ряда специалистов.

Работа же самого отдела документации имела непосредственное отношение к эффективности службы поддержки пользователей и партнеров компании. Поскольку продукт достаточно комплексный (у него много блоков, много модулей), то люди не всегда могут внедрять это самостоятельно. Они часто приносят разные вопросы, пожелания по изменению продукта, какие-то свои сценарии.

Отдел поддержки отвечает на вопросы, записывает в реестр пожелания, передает их разработчикам. Если видим закономерность (вопрос повторяется), то мы стараемся исправить корневую причину и после проконсультировать отдел документации по поводу расширенного описания всего вышеуказанного. 

Идеальный результат такой деятельности — в саппорт вообще не приходят с вопросом либо этот вопрос можно закрыть уже существующей документацией. 

Таким образом, сам «стартап» представлял из себя пересортировку функций и объединение достаточно разных команд и целей. В этой точке и возникло неприятие, в первую очередь из-за того, что люди боялись отдать качественно сделанную работу тем, кто, по их мнению, не умеет делать эту же работу. И большая часть времени ушла не на технические процессы, а именно на «человеческую» составляющую — убедить всех, что это важно и нужно. 

Custom experience — необходимый для внедрения инноваций

В том случае, если вы планируете инновации, максимально важно учитывать custom experience (кстати, узнайте новое с материалом блога о customer journey map). В нашем случае стало ясно, что очень большой процент проблем, о которых пишут юзеры, может быть исправлен в продукте. Это позволит системно снизить отток пользователей.

Было принято «партизанское» решение — нанять менеджера в одной из локальных стран, с ним попробовать выполнить массу задач на снижение оттока (дозвоны клиентам, разговоры с ними, интервью и так далее).

Мы делали это в течение полугода, в результате получили результаты в метриках и деньгах — возвраты клиентов увеличились. Стало ясно, что надо идти «сдаваться» с этим проектом к руководству, показывать его красиво на стратегической сессии и говорить, что это — будущий отдел. 

То есть к боссам несли не «стартап на бумаге», а конкретное работающее решение: менеджер, контактируя с пользователями, вернул столько-то клиентов в сумме N в результате проверки гипотезы.

В итоге все это начинание превращается в целое подразделение Custom Experience, которое проактивно работает над тем, чтобы клиенты не уходили на бесплатные тарифы, а учились разбираться в вопросах самостоятельно с помощью мануалов. Это уже связь саппорта с бизнес-метриками: наверное, каждое подразделение поддержки мечтает из дотационного стать прибыльным. Мы к такой цели приблизились.

Кто является клиентом для внутрикорпоративного стартапа

Самые благодарные клиенты для такого проекта — в первую очередь руководители, которые получили результат, для которых в компании произошли видимые изменения. Они сэкономили время или ресурсы, сотрудники стали работать быстрее и так далее. Это как раз наиболее важный, желаемый бизнес-результат.

В случае с Bitrix это еще и предприниматели, руководители или просто менеджеры, которые обожглись, попробовали ряд других систем или нашли выгоды в нашей системе. В том, что у нас дешевле, быстрее, эффективнее, лучше — все это они оценили в сравнении с предыдущим опытом. В таком случае они очень благодарны и советую продукт друзьям и знакомым. 

Summary: что важно учесть перед запуском корпоративного стартапа

Работая над запуском стартапа внутри компании, фаундеру нужно готовить «почву» под стартап сильно заранее: 

  • определить круг лиц, которых затронет или может затронуть нововведение (от руководства до простых сотрудников); 
  • взять маленький «кусочек» стартапа и проконсультироваться о нем с ключевыми людьми из списка выше; 
  • если их реакция резко негативная, не идти на конфликт, а постараться понять ее и найти слабые места проекта;
  • внести поправки либо (если вы уверены в правильности первоначального варианта) попробовать подойти к человеку еще раз, используя метод «удушающих объятий». 

Следуя перечню этих рекомендаций, можно существенно повысить шансы на успешный запуск стартапа внутри корпорации.

P. S. Наш подкаст можно смотреть на YouTube и слушать на SoundCloud, «Яндекс.Музыка», «Google подкасты», Castbox и Apple Podcasts. И не забывайте подписаться на канал «Раунд, экзит, два пивота» в Telegram.

Маркетинг и PR Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте