Блог
en

Как управлять командой стартапа

Кто должен взять на себя управление командой стартапа? Как общаться с командой, чтобы люди тебя слушали? Почему нельзя стать идеальным руководителем? Обсуждаем вопросы, связанные с менеджментом в стартапах.

Одна из задач основателя стартапа — это постоянный мониторинг критичных для успеха компании точек. На каком-то этапе развития бизнеса такой точкой может стать сама команда. И несмотря на мнение Пола Грема о том, что «менеджмент — проблема, которая возникает в стартапе, только если он демонстрирует серьезные успехи», часть HR-консультантов советует выстраивать управленческие процессы с самого начала. Но как подойти к этому грамотно и деликатно, когда в компании все равны?

Собрать команду из единомышленников

Как считает профессор и бизнес-ментор Винченцо Паллотта, «все участники должны иметь чувство общности, а не просто быть "работниками". Это будет трудно, но если вы осознаете, что кто-то не слишком вовлечен, лучше расстаться с ним как можно скорее. Не бойтесь остаться в одиночестве. Если тому и быть, это значит, что у вас просто была неподходящая команда». Группа из 4–5 человек, объединенных конкретной задачей, имеющая одну и ту же цель, всегда работает на результат. Даже при недостатке средств, отсутствии офиса или после провала эти люди продолжат дело дальше без указания свыше.

Отказаться от строгой иерархии на первых порах

Управление стартапом чем-то похоже на компьютерную игру. Иногда вы можете перейти на следующий уровень только после прохождения предыдущей локации, но чаще всего некоторым членам команды приходится раздваиваться и «играть» на нескольких уровнях одновременно. Согласитесь, что на этапе зарождения стартапа лучше сосредоточиться на маркетинге и привлечении инвестиций, чем тратить силы в борьбе за кресло руководителя. Ведь многие из вас собрались здесь не ради раздачи титулов, а совсем по другому поводу.

«Я не советую придерживаться строгой структуры в стартапе. Участники должны уметь переключаться на разные вещи и играть разные роли в случае необходимости. Лидеры появятся сами по себе в процессе. Один и тот же человек может быть хорошим лидером в чем-то одном и плохим в чем-то другом. В целом, лидер должен появиться естественным путем. Например, если нужно решить какую-то проблему, команда быстро решит, кто сможет повести за собой остальных», — подтверждает эту же мысль Паллотта.

И даже если лидерские качества проявят сразу нескольких человек, это всегда пригодится на этапе масштабирования предприятия. Одному можно поручить руководство отделом продаж, другому — все внешние коммуникации. 

Планировать задачи и нагрузку совместно с командой

В любом бизнесе существует ряд ролей, без которых предприятие не будет функционировать:

  • маркетинг и продажи;
  • разработка и тестирование;
  • поддержка пользователей и коллег;
  • руководство, выработка стратегии;
  • управление финансами;
  • работа с персоналом (HR).

В полноценном стартапе все эти роли так или иначе должны быть распределены. При отсутствии плана их заполнения основатели рискуют ростом или жизнеспособностью всего дела. 

Конечно, сначала многие роли могут быть совмещены или поделены между несколькими членами команды. Это и есть то самое гибкое распределение обязанностей, отличающее работу в стартапе от специфики офисного труда. Оно помогает снизить нагрузку на каждого члена команды и заодно выявить потенциальные способности каждого члена коллектива.

Уже на этапе совместного обсуждения задач становится видно, кто и какую работу готов взять на себя. При этом, как правило, принуждать или стимулировать людей к действиям в настоящей команде стартапа нет никакой нужды. Устройте совещание, в ходе которого коллектив непринужденно подойдет к определению основных бизнес-процессов и установит удобные всем временные ориентиры или зоны взаимодействия. Так вы убьете сразу двух зайцев: создадите психологически комфортную атмосферу определенности и подчеркнете важность всех мнений в коллективе.

К тому же, планирование времени и загрузки всех членов команды на перспективу — очень удобная вещь. Она поможет предотвратить проблемы с переработкой или наслоением задач. При планировании видно, хватит ли ресурсов для решения конкретного вопроса: надо ли привлечь другого исполнителя, пересмотреть сроки или перераспределить другие ресурсы.

Разделять и делегировать

Собрать команду под стартап — половина успешного дела. Вторая половина (в плане внутреннего менеджмента) — осознать, где начинаются и заканчиваются свои и чужие обязанности и процессы. Часть проблем возникает, когда члены коллектива из-за большого энтузиазма пытаются делать то, в чем они не сильны. И тогда наступает момент перераспределения обязанностей.

Это не означает, что руководитель должен брать решение всех вопросов только на себя. Делегировать необходимо, но делать это надо только в случае, если у вас есть подходящая для этого кандидатура. Иначе чем-то придется пожертвовать: временем, репутацией или деньгами.

Почему делегировать важно: есть СЕО, свято верующие, что лучше их собственный продукт не знает никто. Но по мере роста у компании появляются новые цели и задачи. И если руководитель продолжит заботиться о деле единолично, в итоге стартап рискует получить не только плохого менеджера, но и слабого управленца. А это убытки, которые по расчетам Джеффа Смарта и Рэнди Стрита, авторов книги по найму «Кто. Решите вашу проблему номер один», обходятся любой компании очень дорого. 

Чек-лист: как понять, что у вас проблемы с делегированием:

  • вы смутно представляете обязанности вашего сотрудника или члена команды;
  • не уверены в способности выбрать хорошего помощника;
  • теряете тех людей, кого вы хотели бы видеть в деле.

Что нужно для успешного делегирования:

  • хорошо разбираться в тех делах, которые необходимо передать, иначе обучить другого человека непонятным вещам просто не получится;
  • провести сотрудника через весь процесс решения проблемы, при этом разжевывать мелочи и задавать вопросы, что непонятно или вызывает трудности;
  • позволить повторить процесс другому человеку самостоятельно, без указания на ошибки, но под вашим контролем. 

Что почитать по теме: Как принимать трудные решения, если ты фаундер или CEO стартап.

Забудьте про микроконтроль

Управление стартапом и так отнимает много сил, так зачем их тратить на лишний контроль? Например, в IT-проектах, по признанию работников, более всего изматывает постоянное присутствие менеджера. Напоминания о существующих задачах, бесконечная очередь новых — все это отвлекает и не дает сосредоточиться больше, чем социальные сети или болтливый коллега. 

Отслеживайте прогресс, вмешиваясь только в тех случаях, когда что-то действительно идет неправильно. Так вы покажете коллегам, что вы им доверяете. Ведь важно не столько стать лидером, сколько заслужить авторитет команды. А для этого вы должны верить, что сотрудники справляются и без вашего непрерывного наблюдения.

Фиксируйте договоренности, формализуйте процессы

В какой-то момент ваше предприятие вырастет, и устных указаний станет недостаточно. Но и в команде из 10 человек всегда могут найтись те, что живут по правилу «не записано — можно игнорировать». 

Когда же число сотрудников растет, необходимо четко определить и зафиксировать: кто и за какие задачи отвечает, какие KPI должны быть у ключевых участников команды, каким образом они должны взаимодействовать между собой. Это поможет снизить нагрузку на топ-менеджеров, а заодно упростит некоторые процессы в компании. 

Как вариант — пропишите для ряда сотрудников должностные инструкции. Сюда можно включить:

  • перечень навыков и умений каждого работника, его функции;
  • права и зона ответственности сотрудника;
  • указание дополнительных обязанностей;
  • регламент связи, если сотрудник работает удаленно (например, как быстро и по какому каналу связи должен отвечать на рабочие вопро­сы).

Задайте ритм общению с командой

Если микроконтроль воспринимается многими работниками негативно, то в качестве инструмента управления используйте любую из методик обратной связи. Так вы сможете проследить, насколько точно сотрудники понимают ваши распоряжения, есть ли разногласия внутри команды и на каком этапе находится определенный процесс. 

Выбирайте тот механизм обсуждения рабочих задач, который отвечает конкретным задачам и удобен именно вам. Например, так может выглядеть система ежедневных и еженедельных совещаний для подведения промежуточных итогов и сбора обратной связи:

  • каждый день — удаленная пятнадцатиминутная беседа (по Skype или Zoom), где участники озвучивают новости, проблемы или ключевые показатели;
  • каждую неделю — совещания (до 1 часа) с содержанием: новости компании (до 5 минут), показатели и цифры (от 5 до 10 минут), обсуждение одного приоритетного вопроса (до 30 минут), обратной связи от клиентов и проблем (до 10 минут) и пятиминутка завершения (по фразе от каждого члена команды).
  • индивидуальные совещания с прямыми подчиненными;
  • ежемесячные и ежеквартальные совещания.

Кажется, что разговоров при таком подходе слишком много, но на деле команда привыкает жить по определенному ритму, где есть фиксированные минуты для обсуждений (минуты, а не часы!) и куча времени для остальных дел. 

При этом в обсуждениях не забывайте про ретроспективу. Она нужна, чтобы извлечь полезный опыт в прошлом, который поможет команде работать эффективнее на следующем этапе. 

Не стесняйтесь мотивировать сотрудников

Иногда мотивация — это не только похвала или награда. Эмоциональный фон в команде можно повысить следующими способами:

  • организовать зоны отдыха или распределить рабочие места в офисе по предпочтениям сотрудников;
  • самостоятельно демонстрировать приверженность философии и целям компании: не давать себе слабины в критических ситуациях, постоянно принимать участие в корпоративной жизни;
  • налаживать атмосферу личностного роста внутри предприятия: организовывать мастер-классы и семинары, обучение с заинтересованными специалистами;
  • разработать систему материального и нематериального поощрения, продумать, какими средствами это может быть реализовано: премия, бонусы, устная похвала и т. п. 

Учитесь работать с негативом

Проблемы, конфликты, факапы — всего этого в реальной жизни компании не избежать. Любой коллектив — это всегда клубок споров и проблем. И начинать работу с негативом надо с себя. Когда руководитель реагирует чересчур эмоционально и агрессивно, команда перестает воспринимать его всерьез, потому что уже не отзывается на триггер раздражения. 

В то же время в любой команде должна царить здоровая критика. Чтобы сотрудники воспринимали ее объективно, старайтесь помнить о двух вещах:

  • говорите о конкретной проблеме, а не о личности сотрудника;
  • критикуйте человека без свидетелей, чтобы не приучать коллектив к сплетням.

Как бороться со слухами — однозначного совета нет. Особенно напряженной становится ситуация, когда в компании не все гладко. В такие моменты опытный руководитель намеренно фокусирует членов коллектива на более важных заданиях или использует любые мотивационные инструменты для отвлечения внимания от негатива (выступления-пятиминутки, мотивационные письма и т. п.)

Чего делать нельзя: игнорировать ситуацию и принимать агрессивно-пассивную позицию в ответ на любую критику.

Помните: любая трудная ситуация — урок для всей команды. В какой-то момент рациональнее сконцентрироваться не на критике, а на том, какой опыт вы можете извлечь из собственных ошибок: пересмотреть инструкции или подходы к планированию, контролю выполнения задач или их формулированию.

Личный опыт: как учиться на собственных ошибках. Неудачный кейс стартапа, разбор «по полочкам».

Вместо заключения

Найти команду для своего стартапа нелегко, а управлять ею так, чтобы достичь первоначальных целей и не распрощаться со всеми членами коллектива — еще труднее. Но у нас есть для вас мотивационный бонус: согласно методологии Ицхака Адизеса, идеальных руководителей не существует!

Все дело в том, что разные люди планируют, организовывают и контролируют процессы по-разному. Безупречный менеджер в теории должен сочетать все 4 управленческие функции:

  • P — Producing results — производство результатов;
  • A — Administering — администрирование;
  • Е — Entrepreneuring — предпринимательство, служащее для управления изменениями;
  • I — Integration — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации за счет объединения ее элементов. 

Идеальная (и самая нежизнеспособная) модель — это сочетание в психотипе человека всех четырех функций одновременно. При этом одна или две буквы кода в послужном списке руководителя — признак нормы. Неестественно требовать от человека быть во всех четырех ипостасях одновременно. Но зачастую именно неидеальные сотрудники отлично дополняют друг друга и создают крепкую команду на основе комплементарности. 


P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме — задавайте их в чате Admitad Projects в Telegram.

Руководитель инкубатора стартап-студии Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте