Блог
en

Плоские структуры, или Почему стартапу противопоказана сложная иерархия в управлении

Образы организаций по Моргану. Плоская и высокая структуры управления: суть, принципы, преимущества и недостатки

Долгое время в бизнесе господствовали высокие (вертикальные) структуры управления с многоуровневой иерархией, в которых ключевые полномочия сконцентрированы у менеджемента. Но тенденцию изменили возросшие требования к быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям рынка, что прежде всего касается стартапов. Трендом становится переход от традиционной структуры управления к более плоской (горизонтальной), которая дает организации необходимую гибкость и подвижность в условиях динамической среды.

Рассмотрим подробно суть, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной иерархии управления, а также определим, что больше подходит стартапу. А начнем с концепции образов организации, согласно которой каждая компания имеет свою модель поведения. 

Образы организаций по Моргану

Известный теоретик бизнеса, экономист, инвестиционный менеджер Гарет Морган создал концепцию «организационной метафоры», утверждающую, что не существует универсальных моделей и методов управления. Они склонны устаревать или не соответствовать рыночной ситуации, что приводит к неудачам и провалам. Задача бизнесмена — быстро ориентироваться в меняющихся условиях, подбирая подходящие инструменты управления.

Автор книги «Образы организации» выделяет несколько типов компаний, в соответствии с которыми можно прогнозировать их модели поведения, управления и принципы работы. Наиболее распространенные из них:

  1. Организация как машина — рациональное предприятие, строго ориентированное на достижение поставленных целей. Здесь превалируют концепции научного менеджмента и бюрократической организации. Характеризуется общепринятой структурой управления, где каждый сотрудник играет строго определенную роль по установленным стандартам, подчиняется одному менеджеру, который контролирует процесс и дисциплину. Важна исполнительность, а не инициатива. Команда воспринимается как совокупность индивидуальных усилий для достижения общей цели. Данный подход успешно работает только при стабильном состоянии рынка и предприятия.
  2. Компания как политическая система — каждый сотрудник имеет свои цели и планы, а также мнение о работе организации. В результате возникают внутренние противоречия, формируются своеобразные коалиции — при этом неофициальные сообщества могут обладать большей властью, чем официальное руководство. Если сотрудник намерен что-то изменить, он должен привлечь сторонников — для этого применимы любые способы (от переговоров до торгов).
  3. Предприятие как организм — подход предполагает умение приспосабливаться к динамической среде. Компания является гибкой открытой системой, для эффективного функционирования которой учитываются потребности как внешние, так и внутренние (индивидуальные, командные). Главным выступает личное, групповое и организационное здоровье, которое поддерживается путем согласования целей сотрудников, команды и компании в целом.
  4. Организация как поток и трансформация — предприятие является частью среды и изначально обладает способностью к самообновлению. Структура управления не может осознанно формировать и контролировать процессы. Жизнь компании не подчиняется причинно-следственным правилам, точный план и прогноз отсутствуют, зато есть реальное представление о среде существования. Напряжение внутри организации стимулирует ее на появление новых видов деятельности.
  5. Компания как мозг — представляет собой систему, постоянно занятую обучением, обработкой и применением информации. Становится возможным, чтобы каждый ее элемент обладал полными сведениями об организации и имел потенциал для выполнения любых функций.

Компания может совмещать несколько образов — например, в отдельных подразделениях. Они способны изменяться по мере развития предприятия или в случае внешних воздействий. Каждому типу организации соответствует определенная структура управления — от сложной многоуровневой до максимально простой.

Высокая и плоская структуры управления компанией

Высокой (вертикальной) является организационная структура с многоуровневой иерархией. Она характеризуется узким диапазоном контроля на каждой ступени, четким распределением обязанностей и полномочий, что упрощает наблюдение за сотрудниками и рабочими процессами. 

Традиционная (механистическая) структура часто используется крупными и средними компаниями, что снижает их гибкость и подвижность. Из-за большого числа уровней управления и жесткого регулирования скорость принятия решений у корпораций низка, они с трудом реагируют на изменения рынка и инновации. Вертикальная структура с длинной цепочкой звеньев эффективно работает только в условиях определенности и стабильности, когда требуется решать сложные и масштабные задачи.

Плоская структура имеет ограниченное число уровней иерархии, что дает ей гибкость. Ее также называют горизонтальной, поскольку каждая ступень имеет широкий диапазон контроля. Структура сосредоточена на расширении полномочий и потенциала сотрудников, цепочка подчинения здесь роли не играет. Минимизация уровней и практическое отсутствие среднего управленческого звена ускоряют принятие решений, реагирование и адаптацию при изменениях рынка, повышают самостоятельность и самоотдачу работников. 

В данном случае компания управляется не менеджментом, а общей для всех сотрудников целью, прозрачными процессами, планами и метриками. На плоской структуре основан популярный принцип холакратии — децентрализации власти, когда каждый работник обладает абсолютными полномочиями в рамках своей роли и влияет на жизнь компании. Но для этого сотрудники должны обладать высоким уровнем самоорганизации и ответственности. По принципам холакратии работают бирюзовые организации, имеющие плоскую структуру менеджмента и состоящие из самоуправляемых команд.

Преимущества и недостатки

Выбор подходящей организационной структуры зависит от многих факторов: размера компании, специфики бизнеса, особенностей рынка и так далее. И высокая, и плоская структуры имеют свои нюансы, плюсы и минусы, которые важно учесть.

Преимущества вертикальной структуры:

  • эффективная координация рабочих процессов;
  • ясность и простота контроля;
  • дисциплина;
  • отсутствие перегрузок сотрудников.

Проблемы начинаются, когда структура становится слишком высокой. К ее недостаткам можно отнести:

  • бюрократию;
  • длительные этапы согласований и принятия решений;
  • вертикальные коммуникации затрудняют процесс обмена информацией;
  • подавление инициативы, во главу угла ставится исполнительность;
  • неочевидность компетенций сотрудников, их долгий карьерный путь;
  • инертность, размытие ответственности;
  • низкую вовлеченность сотрудников.

Это препятствует прогрессу и быстрому развитию компании. Но если она не заинтересована в дальнейшем росте и расширении, занимает стабильную позицию на рынке, решает масштабные и сложные задачи, эта структура ей вполне подойдет.

Преимущества плоской структуры управления:

  • гибкость и адаптация к изменениям;
  • быстрота реакций и принятия управленческих решений;
  • более быстрый вывод новых продуктов на рынок;
  • доступность и неформальность коммуникаций между работниками, в том числе рядовыми и руководством;
  • высокая вовлеченность сотрудников;
  • внедрение работающих, а не идеальных решений;
  • возможность расширения полномочий сотрудников в рамках их потенциала — если маркетолог имеет компетенции в поиске кадров, он вполне может взять на себя вопрос подбора команды;
  • фокус на решении задач, а не на организации кадров;
  • поощрение инициативы, творчества в работе;
  • экономия на зарплате управленческому звену;
  • широкие возможности для сотрудников проявить себя.

Недостатки плоской структуры:

  • затруднены координация и контроль рабочих процессов;
  • от команды требуется высокий уровень самоорганизации и ответственности;
  • перегруженность управленческого звена;
  • возможна путаница в обязательствах и полномочиях.

Почему стартапы нуждаются в плоской структуре управления

Чтобы выжить, молодые компании должны быть экономичными, уметь быстро подстраиваться под рыночные изменения, действуя «по ситуации». Многоуровневая организация не может позволить себе такой подвижности и гибкости. Поэтому, чтобы иметь возможность развиваться, стартапу важно держать иерархию под контролем, не позволяя уровням управления множиться. 

При высокой структуре сотрудники ограничены должностной инструкцией (которая редко совпадает с реальностью) и волей руководства. Любые решения долго и скрупулезно рассматриваются на каждом уровне, ускорить процесс возможно только в обход правил и регламентов. Ответственность размыта — нет четкого понимания, с кого спрашивать. СЕО требует с СТО, тот выражает претензии проектному менеджеру, последний вызывает на ковер продакт-оунера, а тот, в свою очередь, тимлида и рядовых разработчиков. Виноваты все, а кто конкретно будет исправлять — неизвестно.

Кроме того, высокая структура часто становится причиной отклонения потенциально перспективных идей — чем больше уровней она проходит на стадии согласований, тем выше вероятность ее отклонения. Конечные руководители могут вовсе не успеть ознакомиться с гипотезой, поскольку она не проходит фильтр нижестоящих ступеней. Желая выслужиться, подчиненные подносят им только те проекты, которые сами считают наиболее перспективными (иногда искажая объективную информацию). Это не столь критично для стабильных крупных предприятий, но может стать причиной краха для малых компаний.

Плоская структура дает возможность избежать этих проблем. Она подходит компаниям, в которых:

  • постоянно изменяется среда, требуется быстрота реакции;
  • большую роль играют инновации;
  • при наличии локальных целей есть общая задача для всех сотрудников.

Стартап соответствует всем этим тезисам. Для него характерна небольшая команда с высокой мотивацией, «горящими глазами» — в этом случае иерархия не нужна совсем. Рабочий процесс прозрачен, его эффективность достигается постоянной коллаборацией, решения обсуждаются, принимаются и внедряются в текущем режиме.

По мере развития стартапа, масштабирования бизнеса появится необходимость в добавлении уровней, структура будет становиться менее плоской, иерархия усложняться. Однако следование принципам холакратии поможет сохранить свободу и оптимальную в складывающихся условиях подвижность.

Даже уже устоявшейся компании целесообразно следить за количеством уровней, периодически рассматривая возможность удаления некоторых из них. При этом расширяется сфера контроля, обязанности распределяются между оставшимися элементами иерархии (или добавляются горизонтальные). Это приводит к сокращению затрат, увеличению подвижности компании, повышению эффективности ее деятельности. Однако такие операции должны быть максимально продуманными, поскольку нерациональное упразднение может привести к перегрузке управленческого звена и рядовых сотрудников.

Принципы и правила построения плоской структуры

Плоская структура — в противовес высокой — ставит своей целью замену иерархии людей иерархией работы. Чем меньше уровней содержит система, тем лучше. Каждый сотрудник имеет собственное мнение и действует автономно в рамках своей роли. Работники могут сами выбирать задачи и проекты, которые им по душе, и заниматься их реализацией. Так, например, происходит производственный процесс у разработчиков игр Valve.

Сформулируем основные принципы, отражающие суть плоской структуры управления:

  1. Роли и задачи, необходимые стартапу, определяются коллективно. Они регулярно обновляются, дорабатываются с учетом изменений потребностей компании и рынка.
  2. Каждый сотрудник при наличии у него потенциала и желания может выполнять несколько ролей: например, программист дополнительно занимается SЕО-продвижением, маркетолог — поиском кадров и так далее.
  3. Для выполнения своей задачи человек наделяется абсолютными правами (можно сказать, тоталитарными). Вышестоящие уровни не вмешиваются в деятельность сотрудника, если тот справляется с работой.
  4. Возникшие проблемы решаются либо работником самостоятельно (если касаются только его полномочий), либо всей командой (если касаются всей компании).
  5. Для упорядочения процессов целесообразно разработать правила работы в организации (холакратия называет их конституцией) — документ отражает пределы ответственности, полномочия участников, порядок изменений принципов стартапа и так далее. Это делает структуру прозрачной для всех.

Важно понимать, что полное отсутствие уровней возможно только на начальных этапах проекта (и то не всегда). Кроме того, деятельность некоторых подразделений невозможна без иерархических принципов. В пример можно привести финансовую службу, в которой нельзя допускать излишней свободы и творчества. В подобных сферах объем полномочий делегируется сверху вниз и строго ограничен.

Итак, для построения стартапа с плоской структурой управления фаундер должен быть готов:

  • отказаться от традиционной многоуровневой иерархии управления, обеспечив сотрудникам независимость;
  • не использовать инструменты жесткого регулирования процессов и контроля работников;
  • обеспечить хорошие коммуникации между сотрудниками и руководством, организовать благоприятную среду для взаимодействий;
  • принимать в команду людей с предпринимательским мышлением, высоким уровнем самоорганизации и ответственности;
  • обеспечить прозрачность всех принимаемых решений и доступ сотрудников к необходимым им ресурсам.

Примеры компаний с горизонтальной структурой — всем ли она подходит

Если для начинающей компании плоская структура управления является практически естественной средой, то для уже состоявшейся организации (средней или крупной) переход на нее может стать настоящим испытанием.

Упразднение старых и внедрение гибких систем требует четкого планирования и рационального постепенного внедрения. В противном случае может возникнуть ряд проблем — от сопротивления управленцев из-за страха потерять работу и получить сверхнагрузку до снижения ответственности и работоспособности сотрудников. Кроме того, переход сопряжен со значительными затратами времени, финансов и иных ресурсов. 

Однако правильный и рациональный переход может кратно увеличить эффективность работы компании. Доказательство тому — внедрение гибких систем управления не только начинающими организациями, но и крупными игроками рынка. Исследователи McKinsey & Company говорят о постепенных внутренних трансформациях таких гигантов, как Google, Netflix, Spotify, банковской группы ING.

Важно понимать, что для отдельных отраслей допустима разная степень децентрализации, в некоторых она может быть минимальна (например, на производстве). Не все компании могут эффективно работать в рамках плоской организационной структуры.

Рассмотрим примеры организаций, одна из которых изначально установила горизонтальную иерархию, а другие перешли к ней уже в зрелом возрасте.

Gismart

Gismart является разработчиком музыкальных приложений и игр с общим количеством скачиваний более 350 миллионов. Изначально компания выбрала плоскую структуру управления и в период роста приняла максимальные меры для ее поддержания. К такому решению основатели пришли, когда увидели, что добавление к штату из 10 человек дополнительных 40 специалистов не дало увеличения производительности в 4 раза.

Фаундеры IT-проекта сохранили систему относительно независимых продуктовых команд — во главе каждой стоит Project Manager, во главе каждого продукта — Product Owner. К ним добавлены сервисные команды, которые обслуживают потребности продуктовых (Back-end, Business Intelligence и маркетинг). Основная задача — сохранить свободу инициатив и принятий решений сотрудникам продуктовых команд, вокруг которых и строится вся система. Над командами стоят основатели, решающие бизнес-задачи. Такая структура позволяет компании быстро подстраиваться под потребности рынка и ускоряет вывод на него новых продуктов.

General Electric

Компания известна своим руководителем-реформатором: Джек Уэлч, занимавший пост генерального директора с 1981 года по 2001 год, вел активную борьбу против бюрократии и иерархии.

Сразу после назначения Уэлч поставил General Electric c ног на голову, проведя революцию в системе управления в сторону внедрения плоской структуры. Он снизил число уровней иерархии с 9 до 6, было сокращено более 120 тыс. человек — за что им получено прозвище Нейтронный Джек (по аналогии с нейтронной бомбой). Уэлч избавился от так называемой уравниловки, требуя от сотрудников максимальной самоотдачи и трудолюбия. Ежегодно он проводил оценку специалистов, разделяя их по результативности работы на три класса. Если попавшие в первый класс могли рассчитывать на бонусы и поощрения, то сотрудников третьего класса увольняли.

После проведенных реформ эффективность компании резко возросла, прибыль увеличилась более чем в 4 раза. За время правления Джека Уэлча капитализация компании выросла с $12 млрд до $280 млрд. Всего за это время GE получила $16 млрд от продажи или закрытия непрофильных активов.

Zappos

Генеральный директор крупного интернет-магазина обуви Zappos Тони Се принял решение о внедрении новой системы управления в 2013 году, переход на нее осуществлялся два года и достиг кульминации в 2015-м. Тони Се вывел плоскую организационную структуру на совершенно новый уровень, успешно реализовав принципы холакратии. 

Компания состоит из самоуправляемых команд, уровни иерархии максимально сокращены, вертикальные замещаются горизонтальными. Несмотря на то что в 2015 году переход компании на новую структуру подвергался яростной критике, теперь политика Zappos — пример повышения эффективности предприятия в учебниках западных бизнес-школ.

Обязанности сотрудник устанавливает себе сам, за их выполнение несет личную ответственность. Политика компании: счастливый сотрудник = счастливый потребитель. В офисах организована командная и семейная атмосфера (есть даже зоопарк с домашними животными). Сотрудники Zappos максимально клиентоориентированы. Примечательно, что все кандидаты при приеме на работу обучаются 4 месяца, но перед началом курса каждому предлагают $2 тыс., если он откажется от трудоустройства в компанию. Надо сказать, соглашаются на это менее 1 %.

Гибкое управление — залог выживания стартапов

В заключение еще раз отметим, что мир меняется слишком стремительно и классические иерархические структуры не всегда способны быстро реагировать на изменения. 

Если крупные компании еще могут позволить себе некоторую неторопливость и промедление, то для стартапов — это прямая дорога к провалу. На смену традиционным неповоротливым системам приходит гибкое управление, жизненно необходимое молодым организациям. Участники стартапов должны уметь принимать на себя разные роли, объединяться для движения к общей цели и чувствовать личную ответственность перед командой.

P.S. Если у вас остались вопросы по данной теме, то можно обсудить их в чате Admitad Projects в Telegram. Еще больше информации о стартапах — на нашем канале «Раунд, экзит, два пивота».

Руководитель инкубатора стартап-студии Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте