Блог
en

Полная инструкция по созданию команды для hardware-стартапа. Часть 2: участники и продукт

Это перевод статьи Бена Эйнштейна, который продолжает серию материалов о развитии hardware-стартапов. 

В самом начале разработки продукта hardware-стартап — это даже не столько компания, сколько группа людей, сосредоточенных на создании единственного товара или услуги. Каждый человек, которого фаундер приглашает за стол, должен напрямую добавлять ценность продукту в индивидуальном порядке. 

Стартапы по программному и аппаратному обеспечению разделяет одно большое различие — диапазон знаний, необходимых для вывода продукта на рынок. В то время как многим SaaS-стартапам достаточно одного-двух человек для запуска, hard-стартапам обычно требуется 5–8 сотрудников и много месяцев, чтобы заполучить готовый к производству продукт. Но как понять в условиях ограниченного бюджета, кого следует нанять?

Три центра притяжения

При найме команды в хард-стартап выбор обычно находится на орбитах трех основных центров притяжения: Hardware, Software/Web и Продажи/Бизнес.

  • Hardware — соискатели, сосредоточенные на создании физического устройства и внедренного в него софта, которым оно запрограммировано.
  • Software/Web — соискатели, сосредоточенные на создании мобильных приложений или софта; сюда также часто относятся люди, которые интересуются наукой о данных, машинным обучением или корпоративной «изюминкой». 
  • Продажи/Бизнес — люди (в том числе зачастую CEO), которым нужно, чтобы покупатели приобретали и использовали продукт.

Если распознать эти центры притяжения, это поможет фаундерам определить приоритеты найма.

Следующий шаг — нужно понять, каких функций не хватает текущей команде. Мне показался весьма полезным фреймворк «Роли vs люди». Нужно сделать таблицу на две колонки: одна перечисляет все роли, которые нужны стартапу для создания первого продукта, а вторая содержит актуальный список сотрудников стартапа. Затем нужно соединить роли с именами тех людей, которые более или менее способны справиться с ними. 

Если в списке остались роли без назначения, следует воспринимать их как пробелы, которые нужно заполнить. Для этого у фаундеров есть четыре опции:

  • нанять на полный день или частичную занятость специалиста, который поднимет уровень компетенции в стартапе;
  • самостоятельно научиться выполнять эти задачи, то есть фаундер сам освоит навык или функцию; 
  • отдать на аутсорсинг данную функцию другой фирме или консультанту с почасовой/проектной оплатой; 
  • отфутболить задачу до полноценного выпуска продукта.

Как выбрать специалиста

Решение о том, каким именно образом заполнять пробелы, может даваться вам нелегко. Я предпочитаю думать об этих четырех опциях как о двух противоположных лагерях. 

Варианты с высокой ценностью

  1. Наем — это, пожалуй, самое распространенное (но и самое сложное) решение проблемы с критической нехваткой навыков. 
  2. Обучение — второе по распространенности решение, которое лучше всего подходит компаниям с маленьким бюджетом. В этом варианте также нелегко преуспеть. 

Варианты с низкой ценностью

  1. Аутсорсинг — решение отдать разработку продукта кому-то другому — это обычно самый дорогостоящий способ решить проблему нехватки навыков. К тому же, оно не добавляет стартапу глубинной ценности. Однако аутсорсинг — это быстрый вариант, который порой приносит компании больший авторитет.
  2. Отфутболивание — решение попросту ничего не делать, может, и не добавляет стартапу ценности, но зато оно полностью бесплатное. С другой стороны, фаундеры часто расплачиваются за него в долгосрочной перспективе.

Подробнее рассмотрим каждый из этих вариантов и способы их грамотного использования.

Лучшая опция — наем

Наем — это почти всегда наиболее выгодный для стартапа вариант. Причина проста: ценность компании на ранней стадии напрямую связана с ее способностью регулярно поставлять востребованные продукты. Следовательно, если развивать эту способность внутри стартапа посредством найма сотрудников на полную ставку, это максимально повысит ценность предприятия по сравнению с привлечением консультантов/подрядчиков за пределами компании.

1. Определите потребность

  • Чтобы определить, какие конкретные роли и функции нужны стартапу, рекомендуется обязательно переговорить с текущей командой (основателями, сотрудниками, инвесторами, консультантами и др.) Это поможет собрать больше сведений о потребности, которую вы пытаетесь закрыть.
  • Создайте портрет или, можно сказать, «аватар» сотрудника, который нужен вашей команде. В идеале — используйте отсылки к другим людям в других компаниях. По моему опыту, на данной стадии лучше сконцентрироваться не на формальных требованиях, а, скорее, на архетипе сотрудника. Например, взгляните на первых работников компании, которая задает вам пример для подражания (так, если вы разрабатываете фитнес-трекер, это будет Fitbit) и определите, кто среди них закрывал функции, которых сейчас не хватает стартапу. 
  • Многие тратят слишком много сил, чтобы написать формальный текст вакансии. Хотя фаундерам это полезно, почти все «ранние» таланты приходят не через доски объявлений, а по знакомствам, то есть через рекомендации и нетворкинг. При написании вакансии подумайте о том, как заинтересовать кандидата вашим продуктом и видением.

2. Найдите кандидатов

  • Где работают люди, соответствующие портрету идеального соискателя? Как можно с ними связаться? Как заинтриговать их концепцией стартапа и мотивировать на увольнение с текущего места работы? 

3. Проведите собеседования

  • Следует выстроить такой рабочий процесс, чтобы иметь возможность постоянно проводить интервью. Небольшие компании не склонны чрезмерно автоматизировать процесс общения с кандидатами, но если стандартизировать вопросы, порядок собеседований и тестовые задачи, это поможет вам справедливо и равномерно оценить все варианты.
  • Молодым стартапам рекомендуется отбирать соискателей за сильные позитивные сигналы (например, действительно нужный, пусть и единичный навык), а не за отсутствие негативных сигналов и «красных флагов».
  • Большинство отличных сотрудников справляются хуже, когда им нужно «отвечать у доски» перед новым потенциальным начальником. Лучше поместить кандидатов в более реалистичный сценарий, то есть доверить их другим товарищам по команде и издали посмотреть на их рабочий процесс.

4. Предложите работу

  • Прежде чем принять решение, соберите все рекомендации (как по списку кандидатов, так и вне списка) и переговорите с теми сотрудниками, которые участвовали в собеседовании с кандидатами.
  • Предложение работы — это не единственное письмо с указанием будущей заработной платы и капитала! Это долгий процесс продажи, во время которого вы убеждаете соискателя: ваша команда — самое подходящее ему место работы. Если вы отошлете письмо и скрестите пальцы, то попросту совершите стратегическую ошибку. 
  • Пока в стартапе работает менее 50 человек, мотивируйте сотрудников сосредоточиться в первую очередь на капитале и во вторую — на зарплате. Но с некоторыми позициями, особенно с продажниками, это непростая задача. 
  • При распределении капитала пользуйтесь правилом 10 : 10, 20 : 5, 50 : 5. То есть первые 10 сотрудников получают в совокупности 10 % компании, следующие 20 сотрудников получают в совокупности 5 % компании, а следующие 50 — 5 %. Итого между командой будет распределено всего 20 % капитала.
  • Когда предлагаете работу, позвоните соискателю лично или пригласите его на встречу, чтобы обсудить все подводные камни. Направьте формальное приглашение, только когда будете точно знать, что человек готов подписать контракт.

Советы и лайфхаки по найму

Каменные стены

Одна из моих любимых метафор для тимбилдинга — это возведение кирпичных стен против возведения каменных. 

Большинство крупных компаний создают команды так же, как каменщик возводит кирпичные стены. Красивые описания должностей формируют аккуратное, ровное строение. А вот нанимать людей в стартап — это все равно что возводить каменную стену. Вы берете неуклюжие, деформированные камни и кладете их в основу — это фаундеры стартапа. К ним подбираете таких же деформированных сотрудников, которые, тем не менее, своими выемками и выступами дополняют друг друга. К этим булыжникам прилагается следующий ряд, и так до бесконечности. В итоге вы все же построите стену, но она будет сильно отличаться от ровной, красиво уложенной кирпичной стены.

Встречайте по статам, нанимайте по перспективе

Еще один отличный совет — нанимать по перспективе роста, а не по начальным статам. К сожалению, большинство собеседований нацелено на то, чтобы выявлять людей, которые знают и умеют больше, чем другие кандидаты (см. кандидат типа А). 

Однако лучшие стартап-практики показывают: следует нанимать людей, у которых может быть меньше квалификации и формальных знаний, но которые готовы при этом быстро учиться (кандидат типа B). Как правило, в благоприятных условиях такие работники вскоре превосходят своих коллег. Почти все крупные таланты, с которыми мне посчастливилось работать, — это кандидаты типа B.

Добавьте немного креатива

Моему последнему бизнесу часто требовались крепкие молодые инженеры-механики. И мой приятель Мэтт Пейдж преподал мне ценный урок по творческому поиску кадров. 

Он предложил: вместо того чтобы ходить на собеседования и пытаться определить по резюме, насколько хорош тот или иной соискатель, я мог бы провести бесплатные мастер-классы по SolidWorks в трех местных вузах. Так я набрел на целую сокровищницу превосходных специалистов и консультантов, которых мне хватило на долгие годы. 

Практически на каждой позиции есть пара-тройка особых приемов, которые можно использовать для поиска кадров. Главное — их найти и использовать!

Прочие варианты найма

Я часто слышу от основателей стартапа: «Нам нужно нанять сотрудника, но мы не можем позволить себе высококлассного специалиста». Ну и чепуха! Не вздумайте использовать эту отговорку как костыль для найма посредственных (и того хуже) специалистов. Всегда есть несколько альтернативных способов заполучить превосходного сотрудника в свою команду:

  • доли капитала (самое мощное оружие, что у вас есть);
  • позиция консультанта, которая перерастет в работу фулл-тайм;
  • привлечение нового раунда финансирования от инвесторов;
  • создание альтернативной структуры расчета заработной платы, например, на основе продаж или других метрик эффективности. 

Самостоятельное изучение навыка

Помимо четырех описанных выше опций, есть еще вариант: вы всегда можете изучить данный навык самостоятельно. Это хорошо работает для таких универсальных типов задач, как, например, проектирование, маркетинг и software — то есть все, с чем компания сталкивается регулярно в течение всего периода работы. 

Но редкие, опасные или специализированные виды деятельности (скажем, крупносерийное производство, оптика, искусственный интеллект и др.) самостоятельному изучению все-таки не поддаются. Также следует избегать обучения деятельности с высоким риском или огромными временными затратами. 

Способы самообучения:

  • найти лучших специалистов и привлечь их помочь стартапу советом и личным опытом;
  • использовать онлайн-ресурсы: блоги, видео, онлайн-курсы;
  • обсудить проблемы с основателями других компаний и расспросить, как они решили нехватку персонала;
  • экспериментировать и пробовать новое.

Аутсорсинг

Последняя опция для заполнения недостающих пробелов в компетенциях — аутсорсинг, то есть делегирование задачи внешнему исполнителю. На текущей, то есть начальной, стадии формирования компании есть несколько ключевых ролей, которые в абсолютном большинстве случаев отдаются на аутсорсинг: юристы, бухгалтеры и HR. Также для проектов с ограниченными возможностями или чрезвычайно узкой экспертизой (скажем, разработка антенн) аутсорсинг может стать весьма эффективным решением, но нередко менее выгодным. 

Суть стартапа в том, чтобы уметь быстро трансформировать потребности клиента в продаваемый продукт. Однако нанимая крупную консалтинговую или дизайнерскую фирму для реализации этого продукта, вы отказываетесь от обучения и передаете полезный опыт кому-то другому.

Стимулы также оказываются несогласованными. Консалтинговые фирмы мотивированы деньгами, а не успехом продукта. Поэтому в условиях отчаянной экономии и поиска дополнительных ресурсов крепкий независимый подрядчик всегда предпочтительнее, чем крупная компания, которая «решит за вас все ваши проблемы».

Ключ к работе с аутсорсинговыми поставщиками услуг — сохранять контроль в руках стартапа. Через наблюдение за деятельностью подрядчика и участие в ней вы научитесь решать эту проблему как в текущий момент, так и в будущем.

Учитывая вышеупомянутое, я часто слышу просьбы порекомендовать поставщиков услуг, которые помогут компании на фазе «индивидуального участия». Мы разделили компании по трем основным этапам производства и выявили самые полезные из них (см. изображение ниже).

На каждом этапе есть несколько ярусов, которые отличаются друг от друга по стоимости услуг и модели взаимодействия. Расценки имеют огромный разброс. Трудно определить точные диапазоны цен, поэтому все зависит от вашего личного опыта работы с той или иной компанией.

Игнорирование проблемы

Наконец, отфутболивание — последняя из четырех опций решения проблемы с нехваткой навыков в команде. К этому решению прибегают нечасто. При правильном использовании выжидание лучшего момента поможет стартапу существенно сэкономить ресурсы, в том числе время и деньги.

Когда вы ищете различные способы устранить хотя бы часть проблем, это здорово укрепляет ваше умение качественно справляться с поставленной задачей. Почти каждый hardware-стартап жалеет, что тратил столько времени на создание новых продуктов в течение первого цикла разработки. 

Поэтому мы рекомендуем: попробуйте найти ответы на непростые вопросы о том, какие функции продукта можно убрать или как продавать меньше артикулов. Это поможет вам снизить нагрузку на ваших сотрудников. 

Теперь, когда мы создали команду, которая способна создать и выпустить продукт, пришло время подумать о структурировании компании для долгосрочного роста. Вы можете вернуться к началу серии статей, если пропустили его (Часть 1: фаундеры и культура), или продолжить чтение. Следующий материал — Часть 3: менеджмент и масштабирование.

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. 

Менеджер по маркетингу в стартап-студии Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте