Блог
en

Полная инструкция по созданию команды для hardware-стартапа. Часть 1: фаундеры и культура

Это перевод статьи Бена Эйнштейна, которая открывает серию материалов о развитии hardware-стартапов.

Звучит избито, но оттого не перестает быть правдой: создание команды — важнейшая задача на пути любого стартапа. Причем существует масса ресурсов, которые помогают software-компаниям выстроить команду. Но для хард-направления их гораздо меньше. Ко всеобщему разочарованию, формирование команды для хард-компании может существенно отличаться по нескольким ключевым параметрам:

  • Таким стартапам на ранней стадии зачастую требуется больше человеко-часов, чтобы отгрузить первый продукт. 
  • Хард-стартапы часто подключают нескольких внешних игроков (консультантов, дизайнеров, производителей, ритейлеров и др.), что добавляет стратегической сложности в виде налаживания отношений.
  • Управление hardware-компанией отличается от управления фирмой по разработке софта, потому что последние стремятся к более простым организационным структурам.
  • Когда дело касается хард-стартапа, малейшие ошибки в формировании команды или разработке продукта могут привести к непропорциональным последствиям (эффект бабочки).

В этой серии из трех статей мы поделимся набором рекомендаций, которые помогут хард-стартапам создать заветную «команду мечты».

В основном советы по формированию команды крутятся вокруг найма сотрудников на полный день. Действительно, работа HR — одна из сложнейших задач. Но если предприниматель сосредоточится исключительно на ней, это не даст ему полной картины того, как hardware-стартапы масштабируются и выводят продукт на рынок. Здесь огромное значение имеют самые разные типы личных и деловых отношений. И так как я огромный фанат космической темы, я склонен думать о командах как о Солнечной системе, где люди — вместо планет:

Больше всего энергии сосредоточено у фаундеров и сотрудников — это Солнце. Но формирование масштабируемого hardware-бизнеса требует сотрудничества со множеством различных партнеров — это планеты. Вся эта Солнечная система играет решающую роль для вашего видения.

Процесс создания команды: 3 главных шага

Было бы удобно разбить процесс создания команды на три отдельных этапа постепенного развития компании:

  • Фаундеры и культура — на данном этапе внимание сосредоточено вокруг команды основателей и культуры, которую они прививают компании. Здесь закладывается фундамент для дальнейшего привлечения нужных людей.
  • Участники и продукт — данный этап посвящен ранним участникам команды и созданию первого продукта. Эта часть тимбилдинга проверяет основные гипотезы стартапа и определяет, насколько продукт соответствует рынку.
  • Менеджмент и масштабирование — в этом разделе основное внимание уделяется управлению компанией и ее росту для достижения доминирующего положения на рынке. Здесь построение команды связано со структурой бизнеса и постоянным развитием.

Первый этап: основатели

Все стартапы зарождаются в холодном вакууме пространства. Крошечная искра надежды — идея — вступает в термоядерную реакцию с командой основателей и в результате Большого взрыва порождает материю и свет там, где раньше была пустота.

У лучших команд эта термоядерная реакция настолько мощная, что становится похожа на ядерный синтез и производит невообразимое количество энергии. Эта реакция привлекает как новых сотрудников, так и инвесторов. Благодаря ней существует вся «Солнечная система» компании. Я не устаю подчеркивать: при создании бизнеса самое важное — это выбрать и назначить соучредителя.

Секрет успеха топовых команд

Существует немало успешных команд-основателей. Секрет их финансового успеха и разрывной траектории выстроен на основе, казалось бы, невероятного сочетания навыков, опыта и связей, которые позволили привлекать таланты, инвесторов и клиентов мирового уровня.

По опыту общения с тысячами фаундеров за последние несколько лет я заметил: у лучших из них есть несколько общих черт. В частности, живучесть — это качество, крепко связанное с успехом. Отличный пример — основатели Airbnb: одним из маркетинговых инструментов их стартапа по кратковременной аренде жилья стали тематические упаковки сухих завтраков. Кукурузные хлопья неоднократно выручали фаундеров, если основной бизнес не приносил дохода.

Нужны ли соучредители?

Безусловно, индивидуальные предприниматели много делают для своего бизнеса. Но данные показывают, что без соучредителя у стартапа значительно меньше шансов преуспеть. Хотя наша фирма произвела несколько инвестиций в компании с одним основателем, первые месяцы чаще всего тратились на то, чтобы помочь ему найти подходящего соучредителя. Это особенно важно для хард-компаний, где для создания продукта задействовано так много областей знания.

Как и фаундеры, топовые команды соучредителей разделяют набор общих характеристик. Пожалуй, самое важное — это здоровая коммуникация. Это кислород, который позволяет процветать всем остальным сторонам отношений между сооснователями. 

Если же фаундер-одиночка размышляет о поиске сооснователя, на долгосрочный успех также влияют дополнительные навыки. Например, золотым стандартом для таких команд считается традиционное сочетание «хакера» (технического специалиста) и «хастлера» (бизнес-визионера), но другие конфигурации не менее рабочие. Что касается hardware-стартапов, мы почти всегда предпочитаем команды с техническим образованием (например, один инженер-механик, один инженер-программист и один менеджер цепочки поставок), где один из фаундеров берет на себя руководство всеми делами бизнеса — другими словами, действует в роли CEO.

Как искать соучредителей

Многие индивидуальные предприниматели понимают: им требуется нанять еще несколько товарищей по команде, но найти их — непростая задача. В идеале кофаундеры:

  • Учились вместе в школе или университете. Когда люди получают вместе некий формирующий жизненный опыт, это создает крепкие связи и прочные отношения. Поэтому неудивительно, что соседи по комнате в вузовском общежитии и друзья часто образуют команды соучредителей.
  • Работали вместе в хорошо развитой компании. Если долго наблюдать за тем, как человек работает в рамках крупного предприятия, это поможет представить, как он справится со взлетами и падениями стартапа, даже несмотря на разницу в масштабе.
  • Уже имеют опыт создания стартапов. Это самый редкий случай, а также ярчайший положительный сигнал с точки зрения инвесторов и сотрудников. Основатели, которые уже прошли вместе через эмоциональные качели создания бизнеса, с гораздо большей вероятностью выживут в трудные времена и продержатся вместе. 

Поиск партнера через LinkedIn или специальные ивенты для знакомства фаундеров показывают крайне низкую эффективность в формировании отношений, нужных для создания надежного стартапа. Конечно, иногда они могут подарить фаундерам крепкое партнерство на всю жизнь, но так знакомится лишь небольшой процент успешных команд.

Формирование отношений

Как только вы убедились, что нашли достойного соучредителя, следующий важный шаг — сформировать правильные отношения. Ссоры между соучредителями создают катастрофические ситуации, которые плохи для всех. Вот несколько советов, которые подошли мне и нашим портфельным компаниям: 

  • Нужно сесть с командой сооснователей и написать список обязанностей каждого. Можно сделать это как совместно, так и «вслепую» в качестве упражнения по тимбилдингу — так интереснее. 
  • Не откладывать тяжелые разговоры на потом. Вот несколько критических вопросов: как разделить капитал (50/50 не всегда подходит); что заставило бы каждого фаундера выйти из бизнеса; что нужно, чтобы каждый из них оставался как можно дольше; как и когда следует закрывать компанию; какую денежную компенсацию ожидает каждый фаундер.
  • Зафиксируйте все это в договоре и подпишите всеми сторонами (или сохраните в электронном документе).
  • Необходимо обсудить все вопросы, чтобы не осталось сюрпризов. Нельзя, чтобы от действий кофаундера возникала мысль «О нет!» — таких моментов в жизни стартапера будет предостаточно, главное, чтобы они не были связаны с коллегами.

Правильная vs неправильная организация команды 

В правильной команде основателей каждый вносит свой индивидуальный вклад. То есть ни один набор навыков не повторяется дважды. Многие топовые фирмы нанимают сотрудников для выполнения конкретных уникальных задач. После оценки действий таких сотрудников подключается карьерное продвижение в качестве менеджеров.

К сожалению, мы часто видим стартапы с перегруженными командами. Их организационная структура выглядит так, как будто кто-то отколол верхушку от айсберга огромной корпорации и воткнул ее в мини-презентацию для инвесторов. Это неправильная ДНК для молодого hardware-стартапа. В идеале стартап должен всегда находиться в состоянии легкой нехватки менеджеров.

Как сохранить позитивные отношения с кофаундерами

Даже если вы проделали огромную работу и завлекли своим видением классного соучредителя, поддержание здоровых отношений — совсем другая задача. Впрочем, не менее сложная. Многие фаундеры считают себя слишком занятыми людьми, чтобы тратить время на «телячьи нежности». Такие основатели почти всегда расходятся со своими партнерами. Вот несколько инструментов, которые помогают мне создавать сильные команды:

  • Выбирайтесь из офиса. Взаимодействие в одной и той же среде без изменений может привести к застою в отношениях. Чтобы оживить и оздоровить отношения кофаундеров, рекомендуется проводить больше времени вне работы, брать совместные отпуска и общаться с людьми, которые не связаны с бизнес-вопросами.
  • Проводите время отдельно друг от друга. Как и в любых других отношениях, уединение здорово помогает перезагрузиться. Я стараюсь проводить несколько недель в году полностью вне зоны доступа, без электронной почты, без шанса на возвращение к работе. Чаще всего я возвращаюсь с новыми идеями, моя страсть к работе разгорается еще сильнее, а возвращение в офис доставляет только радость.
  • Обратитесь к консультанту. Какие бы советы ни получали основатели, они редко затрагивают психологическую сторону вопроса. Немало эффективнейших руководителей сотрудничают с бизнес-коучами, которые предлагают объективный взгляд на психическое здоровье коллектива, проблемы управления и личные вопросы. 

Команда: «красные флаги» с точки зрения инвесторов

В процессе поиска финансирования у ангелов и венчурных капиталистов есть несколько моментов, которые команде основателей следует по возможности избегать: 

  • Толпы советчиков. Инвесторы на ранней стадии вкладываются именно в фаундеров, а не в разнообразных советчиков, которые даже не работают в компании на полной ставке. Поэтому не стоит тратить время на беседы об их мнениях, если только они не помогут снизить существенные риски (но даже тогда лучше соблюдать осторожность). 
  • Семейный бизнес. Семейные связи могут быть полезны во многих вопросах, но управление быстрорастущим бизнесом в их число входит редко. Большинство инвесторов очень настороженно относятся к командам, где соучредители связаны родственными или романтическими отношениями. Из каждого правила есть исключения, но если ваши отношения с кофаундером попадают в эту категорию, обязательно подготовьте обоснование, почему это нужно компании.
  • Несоответствие этапа развития и бэкграунда. Чрезмерно квалифицированные учредители с ворохом ученых степеней, которые долго работали в крупных компаниях, могут принести начинающему стартапу больше вреда, чем недостаточно квалифицированные учредители, которые хотят построить карьеру в совершенно новой сфере. 
  • Синдром третьего колеса. Не рекомендуется приглашать на питчинг людей, которые не относятся к кругу фаундеров компании, особенно если речь идет о первых встречах. Когда в помещении находится третье лицо, это создает причудливую динамику беседы и мешает вам впечатлить инвесторов.

Еще один «красный флаг» для инвесторов (мы видим его так часто, что он заслуживает отдельного упоминания) — это географически разобщенная команда. Конечно, бывают случаи, когда удаленная команда показывает отличный результат, но это еще одна переменная, которую необходимо учитывать и преодолевать. Лучше не соблазняться таким порядком работы, пока вы не станете раскрученной компанией. Это особенно актуально для стартапов по разработке hardware.

Влияние совета директоров

Многие фаундеры топовых компаний благодарят ранний совет директоров за свой успех. Борд на начальном этапе развития бизнеса сильно отличается от советов директоров в больших корпорациях. И когда вашу серию A возглавляет VC-фирма высшего разряда, самое ценное здесь — не финансирование, а член раннего совета директоров. Вот почему он так полезен (и вам придется потрудиться, чтобы заполучить его).

  • Умелое применение. На ранних этапах совет директоров обычно состоит из опытных игроков венчурного бизнеса, которые видели процесс создания и масштабирования компаний много раз. Один разговор с таким экспертом может ответить на все основные вопросы, которые в противном случае заняли бы несколько дней или даже недель. Например, фаундерам подскажут, какого человека следует нанять, какая стратегия нужна для выхода на рынок, как питчить проект. Управленцы, которые умеют правильно задействовать свой борд, всегда на шаг впереди тех, кто пытается во всем разобраться сам.
  • Ответственность. На ранних стадиях совет директоров обычно хорошо справляется с контролем дедлайнов, найма, прогнозов и даже доходов. Без такой подотчетности стартапу будет сложнее войти в операционный ритм, который обеспечивает проектам систематический рост.
  • Нетворкинг. Связи участников борда сильнейшим образом отличаются от связей CEO и фаундеров. Поэтому совет директоров может воспользоваться полезными знакомствами, чтобы помочь с управлением и наймом.

Что нужно знать о корпоративной культуре

Корпоративная культура — одно их тех редких конкурентных преимуществ, что находятся под контролем предпринимателя. В лучшем случае вы получите коммьюнити целеустремленных людей, работающих в команде для эффективного достижения общих целей. В худшем случае вы получите слабый штат перегруженных работой циников с конкурирующими интересами и мотивами.

  • Культура — это НЕ контракт. Корпоративная культура — это принятые в компании повторяющиеся паттерны поведения, набор общих для сотрудников практик, мнений и целей, которые определяют компанию. 
  • Начните с первого дня. Культуру формируют повторяющиеся решения и действия фаундеров и первых сотрудников, заданные как целенаправленно, так и случайно. Насколько стартап одержим обратной связью клиентов? Принято ли в компании прислушиваться к новым идеям, опаздывать, устраивать общие развлечения в нерабочее время, поощрять риск? Ценится ли разнообразие? Единоразовые решения, которые стартап принимает на ранних стадиях своего развития, становятся корпоративной нормой по мере роста компании. 
  • Токсичная культура сожрет вас. Uber — один из свежих примеров крупного бизнеса, искалеченного токсичной культурой (которая началась с «верхов»). Будьте особо чувствительны к признакам того, что ваша культура отталкивает по-настоящему талантливых людей.

Дайверсити — еще одна важная часть культуры, о которой стоит сказать отдельно. Разнообразие во всех аспектах (половая принадлежность, национальность, мышление, происхождение, возраст, сексуальная ориентация, точки зрения и др.) — это мощный инструмент, и топовые компании подключают его с первых же дней. Первые десять сотрудников наймут в команду следующую сотню, поэтому если с ранней поры сформировать разнообразный штат, это позволит долгие годы пожинать плоды.

Теперь, когда мы сформировали прочную команду основателей и культуру, пора подумать о найме штата для создания первого hardware-продукта. Читать дальше: 

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram

Менеджер по маркетингу в стартап-студии Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте