Блог
en

Полная инструкция по созданию команды для hardware-стартапа. Часть 3: менеджмент и масштабирование

Это перевод статьи Бена Эйнштейна, которая завершает серию материалов о развитии hardware-стартапов

Стартап — это механизм, который использует разные мотивации, чтобы привлекать, поддерживать и активизировать людей. Помните сравнение с Солнечной системой? Поэтому одно из ключевых отличий достойного CEO от шикарного CEO — это способность планировать будущее компании и вдохновлять сотрудников на него даже перед лицом насущных потребностей.

Проектирование (диз)организации

Процесс создания планов на будущее вашего стартапа состоит из множества компонентов. Но наиболее сложный из них — организация структуры компании. По мере роста бизнеса его «Солнечная система» расширяется, становится сложнее. Однако без прочной организационной структуры она будет скорее обузой, чем ресурсом.

Мне нравится сатирическая зарисовка Ману Корнета об организационных структурах крупнейших технологических компаний. Поэтому, если основатели хотят максимально повысить эффективность команды, я рекомендую им как следует обдумать модель организации.

Две главных парадигмы: продуктовая и функциональная

В проектировании организаций есть две основные парадигмы: продуктовая и функциональная. Продуктовая модель организации, как правило, лучше всего подходит для компаний с большим количеством разнообразных продуктов и линеек. А вот функциональная модель организации обычно оптимизирована для компаний с одним продуктом или платформой.


Продуктовый подход

Функциональный подход

Предназначение

Множество сложных продуктов с различными характеристиками

Единственный продукт или линейки похожих продуктов

Финансы

Доходы и расходы для каждого продукта считаются отдельно

Доходы и расходы для всех продуктов считаются совместно

Операции

Команды действуют независимо друг от друга; ключевые решения принимаются продакт-менеджерами

Ключевые решения принимаются управлением компании

Ключевые роли

Продакт-менеджеры, сотрудники узкого профиля

CEO, вице-президенты, сотрудники широкого профиля

Недостатки

Стратегическое развитие стартапа; конкуренция между продуктами

Трудноосуществимый экспоненциальный рост; руководители среднего звена; разрозненная информация

Примеры

Microsoft, GE, Alphabet

Airbnb, Facebook, Apple

Попытки решить, какой компанией станет ваш стартап, когда «вырастет», могут не только вызвать раздражение и усталость, но и вдохновить многих вокруг — начиная от сотрудников и заканчивая инвесторами. Попробуйте вчитаться в приведенную выше таблицу — информация в ней поможет определить, какой тип организационной структуры лучше подходит вашему бизнесу и продукту.

Создание команды разработчиков

В мире hardware-стартапов не утихают споры о том, как лучше структурировать отдел разработки внутри команды, когда перед ней стоит задача одновременно создать софт и хард. 

Для разработки программного обеспечения существует множество инструментов и фреймворков: Agile-методика, каскадная модель, Kanban и так далее. Но когда дело доходит до разработки оборудования, большинство стартапов носятся как сумасшедшие, просто чтобы создать что-нибудь простое и рабочее. Вот почему так важно разработать грамотную организационную структуру hardware-стартапа.

Распространенные модели команд по разработке

Наиболее распространены три типа команд по разработке аппаратного и программного обеспечения:

  • Комбинированный. Самая распространенная модель — это команда, возглавляемая одним вице-президентом, который контролирует разработку как software, так и hardware. Было бы идеально нанять в такую команду по-настоящему талантливого управленца, который разбирается в обоих направлениях. Однако подобрать исключительного кандидата на эту роль нелегко, что делает данный сценарий наименее выполнимым в сравнении с остальными. 
  • Раздельно хард и софт. Поскольку программное и аппаратное обеспечение требуют разных временных затрат и управленческого стиля, удачным решением было бы нанять двух вице-президентов: один должен разбираться в управлении разработкой ПО, другой — hardware. Секрет успеха заключается в том, чтобы эти двое работали вместе. Если вы выберите такой путь (такой же выбор сегодня делают многие компании), межличностная динамика между вице-президентами может определить будущее проекта. 
  • Клиентоориентированность. Наконец, можно организовать отдел разработки вокруг клиента, то есть разделить аспекты продукта на отдельные команды на основе опыта клиента, а не технологий. Например, это может быть продуктовая группа (фокус на всем, что касается потребителя), группа разработки (проектирование и реализация), группа архитекторов (долгосрочные стратегические проблемы разработки). Это оптимизирует управление различными задачами, фиксирует их срочность. На данный момент такой подход наименее распространенный, но предполагаю, вскоре он сформируется в новый тренд, который станет лидирующим на рынке. 

Почему вам нужен продакт-менеджер

На раннем этапе фаундерам и разработчикам необходимо напрямую общаться с клиентами, чтобы изучать их опыт и на его основе принимать решения внутри компании. Правда, чаще всего выясняется, что большинство разработчиков не слишком-то умеет разговаривать с потребителями. 

Поэтому как только вы отгрузите первый продукт, лучшим стратегическим шагом станет наем продакт-менеджера. Он представляет собой связующее звено между командой и клиентами. Это одна из самых полезных функций для hardware-стартапа, особенно если компания производит сложные товары и услуги.

Не повторяйте ошибки компаний, которые делают это слишком поздно: все они потом сожалеют, что не решили вопрос раньше! Словом, мой вам совет: закройте позицию, как только стартап сможет себе это позволить.

Административное развитие

Успешные стартапы со временем трансформируют свою структуру. Например, из пары-тройки людей, работающих над одним продуктом, компания превращается в многоступенчатую организацию, которая поддерживает сразу несколько продуктов и потребительских сегментов. 

По мере трансформации меняются и требования для успешного лидерства. Человек мог хорошо проявить себя в первые дни существования стартапа, но по мере его развития такие сотрудники нередко перестают быть подходящими для руководства. Важно помнить: это не следствие их ошибок. Скорее, так выглядит естественный побочный эффект развития и роста компании. 

Снимать с некогда успешного менеджера его задачу — болезненный опыт как для непосредственного сотрудника, так и для вас как фаундера. Но часть напряжения можно снять, если самому подготовиться к грядущей трансформации и эмоционально подготовить к ней сотрудников.

Взгляните на таблицу, которая отражает, как может развиваться управляющая роль в стартапе в зависимости от стадии роста:


Стадия 1

Стадия 2

Стадия 3

Стадия 4

Стартап

Первичный рост

Быстрый рост

Постепенный рост

Фокус

Разработка продукта

Активация продаж

Лидерство на рынке

Лидерство в индустрии

Роль менеджера

  • Выполняет задачи;

  • принимает решения

  • Делегирует задачи;

  • направляет стартап

  • Строит команду;

  • наставляет;

  • планирует;

  • доходчиво сообщает

  • Отвечает за стратегические инновации;

  • активизирует перемены;

  • строит организацию;

  • управляет корпоративной культурой

Анализ команды сотрудников

Трезвый и справедливый анализ продуктивности сотрудников имеет решающее значение для создания команды, которая готова к постоянному совершенствованию.

  • Экспертная оценка. Чем раньше вы привыкнете оценивать сотрудников и управляющих, тем лучше для стартапа. Многие компании отказались от ежегодного разбора полетов и теперь предпочитают проводить ежеквартальные или ежемесячные сессии обратной связи. Они также часто включают двусторонний фидбэк (иногда это называется фидбэком на 360 градусов).
  • Обратная связь. Когда фаундеры сообщают сотрудникам, менеджерам и соучредителям свою экспертную оценку, это способствует формированию здоровых отношений внутри команды. Но сделать это правильно довольно сложно. В этом смысле «бутерброд с комплиментами» (сообщение, в котором перед и после выраженного недовольства стоит похвала) — очень полезный инструмент для конструктивной критики. Я также нашел полезным полностью разделить разговоры о производительности и компенсации: так сотрудники перестают стрессовать из-за того, как «выговор» отразится на их зарплате.
  • Удержание ценных сотрудников. В приоритетах компаний эффективные работники нередко находятся выше всех остальных. Поэтому важно поддерживать уровень их заинтересованности в будущем бизнеса: это помогает их удержать. К тому же ценные сотрудники сами по себе привлекают талантливые кадры — например, коллег с прежней работы.
  • Устранение сотрудников с низкой производительностью. Рано или поздно становится ясно, что в вашей команде есть несколько человек, чья трудоспособность оставляет желать лучшего. Это скверная ситуация как для сотрудника, так и для компании. В таких случаях рекомендуется предложить честную обратную связь, затем предоставить некоторое время для улучшения показателей. Если изменений не последует, с сотрудником лучше окончательно распрощаться. Это одна из сложнейших управленческих задач. Старайтесь подходить к этому разговору с пониманием и сочувствием.

Старшие руководители

Крупной организации нужны управленцы. Самый рекомендуемый вариант — это повышать непосредственных участников до менеджеров, однако во многих случаях такое решение может быть непрактичным. Иногда тяжело определиться, когда уже пора нанять менеджера (что обычно очень дорогое удовольствие). 

Один мой консультант подсказал одну полезную вещь. Мы нанимаем управляющего со стороны либо за то, что он может сделать (за некий навык, который мы не в состоянии изучить самостоятельно), либо за то, что он уже делал (за опыт, который нам нужен для выполнения определенной задачи).

Когда основатели стартапа принимают решение нанять внешнего управляющего, нужно добиться совместимости по трем параметрам:

  • Культурная совместимость. С точки зрения корпоративной культуры решение привести нового человека в уже сложившийся коллектив эффективных работников довольно рисковое. Например, если нанимать менеджеров значительно старше сотрудников стартапа, это может создать определенный дисбаланс в культуре: ваша команда будет ощущать себя так, словно за ней наблюдают как за маленьким ребенком, не доверяя самостоятельных задач. Чтобы переход на новый формат работы прошел безболезненно, нужно, чтобы менеджер разбирался в инструментах, операциях, комфортно чувствовал себя в сложившемся рабочем ритме и стиле управления. 
  • Пригодность для нескольких этапов развития. Чтобы сократить текучку кадров, фаундерам следует убедиться, что нанимаемый менеджер подходит как для текущего, так и для следующего этапа компании. А для этого нужно понять, на какой из четырех стадий находится стартап. Это придаст выбору ясности.
  • Ключевые навыки. Привлеченные «извне» управленцы, как правило, склонны разбираться в одном и том же наборе операций внутри организации. Например, это может быть производство, контроль качества, финансы, розничная торговля, распространение и продажи.

HR-отдел и рекрутинг

Найти сильных кандидатов в менеджеры может быть нелегко. Для заполнения ключевых управленческих должностей имеет смысл нанять кадровую фирму. Поиск подходящего соискателя может происходить следующим образом:

  • На условиях абонементной платы — это более дорогой, но удобный вариант. Кадровой фирме выплачивается фиксированная ежемесячная плата вне зависимости от того, наняты ли предложенные ею потенциальные кандидаты. Такое сотрудничество, как правило, намного дороже, но зато фирмы предоставляют кандидатов более высокого качества. Вы можете заполнить ими свою базу высококлассных специалистов.
  • Оплата по факту — стартап платит только тогда, когда нанимает предлагаемого соискателя. Обычно такие фирмы отправляют множество кандидатов среднего качества в надежде, что вы их наймете и наконец-то заплатите. Хотя эта опция намного дешевле, как правило, ее качество намного ниже.

Какой бы вариант вы ни выбрали, важно понимать, что стартап сам несет ответственность за наем нужного человека. Поэтому стоит рассматривать результаты деятельности кадровых агентств только как механизм генерации лидов, а не как стопроцентное решение проблемы найма.

Два важных, но незаслуженно забытых отдела

По мере развития хард-компании часто забывают две основополагающих команды: цепочка поставок и финансовый отдел. Обычно это сложные группы, состоящие из самых разных сотрудников: специалистов на полном и неполном рабочем дне, консультантов, производителей, юристов, бухгалтеров и поставщиков услуг. Признание их ценности — залог успеха.

Участники цепочки поставок

Многие стартапы считают, что их цепочка поставок крайне проста. Мол, контрактный производитель создает товар, а логистическая компания доставляет их конечным клиентам. За свою жизнь я работал с более чем 80 продуктами, но должен сказать, никогда такой схемы не встречал.

Но в реальности цепочка поставок представляет собой сложную сеть людей с различными премиальными и бизнес-моделями. Уважительное отношение к каждому звену цепи (поскольку от них зависят ваши затраты, качество и график) облегчит жизнь всем сторонам сотрудничества. Один из наиболее эффективных инструментов для стартапов в сфере hardware — это простое правило:

Каждый человек или подрядчик в вашей цепочке поставок должен знакомиться со стартапом через такую же презентацию, как это делают венчурные капиталисты.

Позвольте им чувствовать себя критически важной составляющей успеха вашей компании. Тогда каждое звено в цепи поставок от прославленных венчурных капиталистов до скромных поставщиков логистических услуг будет относиться к вашему продукту с заботой и вниманием. 

В качестве ориентира можно пользоваться приведенной ниже таблицей, где показаны различные участники команды поставок и отражено, за что каждый обычно отвечает.

Финансовый отдел

Аналогичным образом, если фаундер понимает, что умение управлять денежными ресурсами критично для жизнеспособности стартапа, то ему легче заинтересовать нужных людей и способствовать выживанию. При управлении денежными средствами рекомендую сосредоточиться на трех вещах:

  • Единая цель. Что касается наличных средств, у основателей стартапа здесь только одна задача — не растерять их! Можно сказать, в этом и заключается главная часть работы CEO. Для этого нужно уметь сводить входные (венчурный капитал, банки, долги, доходы) и выходные факторы (зарплаты, инвентарь, инструменты). Решите это уравнение, и успех обеспечен!
  • Упрощенные процессы. Один из лучших способов организовать свои финансы — это изначально упростить себе жизнь. Так, некоторые шаги существенно облегчат задачи финансового отдела: например, стоит уменьшить количество артикулов и стран экспорта, добросовестно вести отчетность и так далее. 
  • Команда. В вашем финансовом отделе (как и в цепочке поставок) наверняка есть сотрудники, о которых вы вспоминаете реже обычного. Например, финансовый директор, бухгалтерская фирма на аутсорсе, менеджеры по маркетингу, поставщики, венчурные капиталисты или ангелы (специалисты по инвестициям в hardware), банки, поставщики заемных средств и многие другие. Нужно следить, чтобы все они были заинтересованы в долгосрочном успехе бизнеса.

Поставщики услуг для стартапа на поздних стадиях

Есть три основные категории поставщиков услуг, которые предлагают пользу развитым стартапам на этапах логистики, розничной торговли, маркетинга и продаж. Мы часто обращаемся к перечисленным выше компаниям в рамках собственного портфолио и знаем, что они популярны и среди широкого сообщества разработчиков hardware.

Напоследок: немного любви

Самое главное — не забывайте окружать себя людьми, которые мотивируют вас каждый день! Если вдохновляющие вас коллеги станут неотъемлемой частью вашей рутины, качество опыта усилится во сто крат.

Предыдущие статьи можно прочитать здесь:
Часть 1: фаундеры и культура;
Часть 2: участники и продукт.

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram

Менеджер по маркетингу в стартап-студии Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте