Блог
en

Типичные проблемы стартапов и их решения: практика ADP

Что может остановить стартап на взлете? Разбираем типичные для большинства проектов ошибки и фиксируем способы их решения

Почему стартапы в России, за исключением редких 10–15 %, попадают в «долину смерти» — уходят «в минус» и закрываются?

В большинстве случаев причина проста: даже оригинальные проекты, несущие инновационную, потенциально востребованную идею умирают из-за недостатка знаний и компетенцией, которые мешают выйти на прибыль.

Причем знаний не только специализированных, связанных непосредственно с венчурным рынком, но и общих для любого бизнеса — о ведении финансового учета, официальном оформлении, продажах, маркетинге и рекламе, организации командной работы и так далее.

Классические трудности стартапов

Проблематику можно разделить на большое количество секторов — все, что связано с:

  • запуском стартапа; 
  • исследованием рынка;
  • продвижением стартапа; 
  • продажами продукта;
  • обратной связью с клиентом;
  • работой с инвесторами;
  • бухгалтерским учетом; 
  • работой с командой проекта и так далее.

Часть тем мы уже рассматривали ранее, например, вопросы, связанные с предварительным анализом рынка, успешным поиском инвесторов и составлением для них презентации продукта, правилами прибыльного стартапа или использованием разнообразных метрик для оценки продвижения проекта. На очереди проблемы, связанные со взаимодействием «команда — клиент».

Почему даже при отличной идее и хорошей технической реализации стартап не может продать свой продукт?

Большинство предпринимателей, уже прошедших этап становления, развития и роста бизнеса, отмечают шквал проблем, возникающих сразу после запуска. И никакая продуманная стратегия и четкий бизнес-план не смогут решить глобальный вопрос «полевого» взаимодействия с клиентами — здесь нужны опытные специалисты в разных сферах. Недооценивать роль команды в этом случае очень опасно: несмотря на то, что основную веху задает фаундер, только слаженная работа и корпоративная культура приведут стартап к успеху.

Ниже рассмотрим основные проблемы, связанные с коллегиальной работой внутри проекта.

Неправильное определение целевой аудитории

Команда стартапа сформировала гипотезу, что их продукт будет интересен определенным покупателям. Опираясь на эту идею, они выводят компанию на рынок и сталкиваются с отсутствием спроса. Проблема в том, что ценность продукта определялась, «не покидая офиса»: картина мира сотрудников стартапа может разительно отличаться от потребностей и «болей» целевой аудитории.

Неправильно определив своего потенциального клиента и не имея запасной гипотезы, фаундер проекта обречен пополнить ряды ушедших в «долину смерти», так как он лишается итоговой цели любого бизнеса — выхода на прибыль.

Решение:

Перед тем как начать производить продукт, стартапу следует заняться предварительными исследованиями рынка. Не забывайте на начальном этапе подготовить сразу несколько идей, чтобы в случае обнаружения несостоятельности одной из них быстро совершить пивот — смену направления бизнес-модели. А скорость реакции — первый закон жизнеспособности стартапа.

Незнание маркетинга, неспособность донести ценность продукта

Не очень опытная команда стартапа просто не имеет профессиональных навыков в сфере глубокой проработки целевой аудитории и составления действительно эффективного бизнес-плана.

Если стартап не может на этапе привлечения инвестиций объяснить, чем полезен его продукт, то и в будущем он вряд ли донесет его ценность до целевой аудитории или привлечет финансовые вливания.

Решение: 

Здесь выход очевиден: найти сильного маркетолога и продажника, которые помогут избежать типичного «камня преткновения» многих стартапов — сложности в общении с «внешним миром» и незнания законов рынка. Естественно, слова о будущей востребованности продукта в бизнес-плане должны быть подтверждены реальными цифрами. И в этих цифрах нужно учитывать не только финансовые ресурсы, но и временные — сроки реализации. Из этого вытекает следующая проблема.

Медленная реакция и несоблюдение сроков

Стартапы требуют мгновенного реагирования и быстрой хватки, а даже хорошие специалисты, выполняя новую для них работу, обязательно замедляются. Это естественное для человека состояние: не отработанная до автоматизма схема действий вызывает некоторый ступор. Но в реалиях бизнес-игры это может серьезно подорвать доверие клиента.

Терпение и быстрота реакции, постоянный интерес к проекту, мгновенная реакция на возражения, замечания и перестройку тактики, соблюдение сроков — то, что дает команде конкурентоспособность. Кстати, срыв дедлайнов — еще одна частая «болезнь» молодых команд: неправильно распределенные обязанности, растерянность при поиске новой информации, «притирка» перед слаженной работой — и проект сорван, а заказчик ушел.

Решение:

Для молодых стартапов жизненно важен наставник — человек, знакомый с бизнес-моделью, который может подсказать слабые места в команде и минимизировать вероятность срыва сроков или хаотичности действий команды благодаря своему опыту. Для таких случаев уместно привлечь трекера: поиск слабых мест, тормозящих работу проекта и помощь в подборе недостающих специалистов входят в его функционал.

Не игнорируйте развитие своих работников — даже небольшой бюджет можно распределить таким образом, чтобы обеспечить регулярное повышение квалификации членов команды. Это и инвестирование в будущее, и дополнительная мотивация сотрудников — заинтересованные в работе люди действуют намного быстрее. К слову, инвесторы намного лояльнее относятся к стартапам, которые вкладывают деньги в свою команду.

Отсутствие слаженности в работе

В первое время это стандартная и естественная ситуация — «притирки» неизбежны, и срабатывается команда не так быстро, как хотелось бы организатору. Изначальное отсутствие слаженности и даже конфликты между сотрудниками — неотъемлемая часть становления бизнеса.

Постепенно это стабилизируется само по себе, главное — отследить тенденцию и правильно распределить обязанности, учитывая все характерные особенности участников команды. Но на это потребуются время и опыт. Которые как раз и будут отрабатываться на первых клиентах, что скажется на качестве работы. Все будет проходить медленнее, ошибки и разногласия неизбежны, плюс ко всему вероятно дублирование работы или, наоборот, команда может упустить важный элемент, понадеявшись на кого-то.

Решение:

Чтобы избежать неравномерного распределения обязанностей (когда один «тянет» все дело, а остальные либо дублируют его работу, либо простаивают), нужно на начальном этапе сформировать команду из нескольких профи в своих областях. Минимальный состав стартапа в идеальном варианте должен выглядеть следующим образом:

  1. Фаундер (-ы) — локомотив, который направляет сотрудников и задает общую линию движения. Здесь должен быть сильный руководитель, разбирающейся в специфике продукта, и за которым остается последнее слово в любой спорной ситуации.
  2. Специалист (-ы) в сфере, которую продвигает стартап, или разработчики продукта.
  3. Маркетолог, который продумает сильное УТП и сможет вести подготовить убедительные скрипты для переговоров с инвесторами и клиентами.
  4. Опытный продажник — заинтересованный в продвижении продукта сотрудник (как стимул, его стоит поставить на оплату по KPI), который имеет опыт в переговорах и отработке возражений.
  5. Специалисты, обеспечивающие правовую поддержку (юрисконсульт, финансист) — они возьмут на себя вопросы, связанные с жизнеспособностью стартапа в рамках законодательства. Кстати, неумение грамотно распределить бюджет на старте — одна из популярных причин провала начинающих предпринимателей.

Не пытайтесь совместить исполнение разных обязанностей у одного сотрудника. Это приводит не только к малоэффективной работе, но и к конфликтам между выполняющими похожие действия коллегами. 

Каждый должен заниматься одним родом деятельности, а возникающие на стыке действий членов команды недопонимания решает основатель. Последних трех из перечня сотрудников лучше нанимать со стороны — ни один «молодой» бизнес не может похвастаться наличием специалиста с релевантным опытом в штате.

Совет. Несмотря на очевидное преимущество единственного руководителя, который задает основную линию работы всей команде, инвесторы считают более жизнеспособными стартапы с двумя сооснователями (исследование Sage подтверждает, что около 60 % успешных компаний стартовали как минимум с двумя партнерами).

Отсутствие опыта в продажах

Нельзя обойти вниманием очень важную ошибку стартаперов. Они по сути своей не продажники, но при этом часто берут функции переговоров с крупными фирмами (потенциальными клиентами) на себя… и не вытягивают до нужного результата.

Помните, что ключевым фактором для инвесторов при принятии решения о финансировании будет увидеть в стартапе двух сотрудников: инженера и продажника, причем обоих с успешными кейсами. 

Решение:

Каждый должен заниматься своим делом — не стоит ожидать от разработчиков способностей переговорщика. Для этих целей лучше вообще не использовать непрофильных членов команды, лучше нанять опытного специалиста «со стороны». 

Второй вариант: обучить собственного продажника (если, конечно, у основателей есть необходимые компетенции). У него тоже есть свои преимущества — как минимум, вся конфиденциальная информация останется внутри стартапа.

Форс-мажоры: болезнь или увольнение сотрудника

Задачи распределены, все вроде бы работает как по маслу и… От неожиданностей никто не застрахован: ответственный работник заболевает, переезжает, увольняется — и весь проект трещит по швам. В случае, если команда на фрилансе, это еще больше осложняется: любой человек может «отпасть», даже не предупредив. 

В истории стартапов зарегистрировано немало случаев, когда между фаундером и разработчиком возникают разногласия. Сотрудник в таком случае часто уходит не один, а захватывает сочувствующих членов своего отдела. А это приводит в большинстве случаев к закрытию проекта.

Решение: 

Существует два выхода: подготовить взаимозаменяемых специалистов или иметь резерв. Но и это не гарантия, что срочная работа будет выполнена. Чрезмерная нагрузка на ответственного работника приводит к быстрому выгоранию. Кроме того, раздувать штат стартаперы не в состоянии, а обучать программиста функциям сейлза нерационально — слишком разнородные виды деятельности.

В случае с кадровым резервом тоже есть свои «подводные камни». Обучение нового сотрудника в разгар работы над проектом требует времени. Да и, прямо скажем, для стартапа, где финансы и время ограничены, «выращивать» собственного специалиста в некоторых отраслях (особенно менеджменте) просто нерационально. Поэтому некоторых работников намного эффективнее «арендовать».

Низкий уровень клиентской поддержки

Продавая продукт в первый раз, стартап может получить постоянного клиента. При этом команда может совершить типичную ошибку для начинающих предпринимателей — «бросить» уже теплого лида и отправиться в погоню за новыми. Обычно это происходит из-за того же неправильного распределения сотрудников — например, наняты исключительно сейлзы, а наличие технической поддержки и менеджеров по работе с клиентами проигнорировано.

Решение:

Масштабировать команду по мере развития проекта. Если на стадии разработки MVP менеджеры по поддержке клиентов еще не нужны, то с выходом на рынок потребуется расширить штат. Увеличение количества сотрудников минимум через полгода-год после появления стартапа — еще один показатель его жизнеспособности и ответственного подхода фаундера к бизнесу. И это один из плюсов в глазах будущих инвесторов.

Саммари: секрет успеха эффективной команды

Выводы вполне прозрачны: проблемы с командой на первом этапе становления бизнеса будут, и к ним лучше быть готовыми. 

В идеальном сценарии роли распределены грамотно, команда уже сработалась, никто не исчезает в самый ответственный момент, нет перегорания. 

Это, конечно, неосуществимо: человеческий фактор никто не отменял. Но можно минимизировать риски тем, что не нагружать работников тем, что они не умеют. И сейчас речь идет о маркетологах и менеджерах — тех, кто понимает, на чем строится бизнес, может правильно организовать работу и решить вопрос переговоров с заказчиками.

Экономить на команде не стоит: фактически это краеугольный камень вашего проекта. Кто вам потребуется в первую очередь: специалист в сфере, которую продвигает стартап, опытный продажник и понимающий суть бизнес-стратегии менеджер. И, естественно, те, кто будет создавать ваш продукт, — разработчики, дизайнеры и так далее. 

И если специалисты в узкой сфере стартапа нужны свои, то переговорщиков и маркетологов лучше искать на аутсорсе. Аналогично стоит сразу задуматься о том, кто будет пиарить ваш проект в медиа-пространстве — это может быть как штатный сотрудник, так и человек на аутсорсе. Не стоит забывать и о кадровом резерве: если один из сотрудников выйдет из игры, его сразу можно будет заменить, не тратя время на обучение новичка. 

Постоянный контроль, грамотное распределение обязанностей сотрудников и полный контроль над всеми составляющими проекта с начального этапа — надежная защита от классических причин провала стартапов, связанных со слабой командой. 

В условиях жесткой конкуренции и плохой выживаемости стартапов время является самым важным ресурсом. И помните, что стартапы создает команда, поэтому люди станут либо самой сильной стороной проекта, либо, наоборот, утянут его в «долину смерти».

Остались вопросы по статье? Задавайте их в чате Admitad Projects. Не забывайте подписаться на канал «Раунд, экзит, два пивота» в Telegram.

Маркетинг и PR Admitad Projects

Хотите сделать стартап с нами?

Новый единорог уже на низком старте

А давайте